Eine empirische Analyse der aufbau- und ablauforganisatorischen Ausgestaltung der Vertriebssteuerung im Privatkundengeschäft deutscher Genossenschaftsbanken - Teil II: Deskriptive und explorative Ergebnisse

Diese Arbeit untersucht die Ausgestaltung der Vertriebssteuerung im Privatkundengeschäft genossenschaftlicher Primärbanken. Teil II zeigt die deskriptiven und explorativen Ergebnisse. Die Vertriebssteuerung ist (unerwartet) heterogen ausgestaltet, trotz der grundsätzlich homogenen geschäftlichen Zielsetzung gemäß dem MemberValue-Konzept. Für die strategische Kundensegmentierung gilt, dass die Kriterien Einkommen und Vermögen die höchste Bedeutung haben. Die Grundsegmentierung basiert zumeist auf Systemen mit drei, vier oder fünf Untersegmenten. Diese Heterogenität zeigt sich auch beim Alter der bestehenden Grundsegmentierung. Für die operative Marktbearbeitung gilt, dass ein Großteil der Banken spezifische Betreuungskonzepte in den Untersegmenten nutzt und die Berater dabei zumeist fest zugeordnete Kunden betreuen. 25 % der Banken setzen ein Verfahren zur Messung der Nettomarktzeit ihrer Berater ein. In puncto Zielsystem, Vertriebscontrolling und leistungsorientierte Vergütung (LOV) gilt, dass die Ziele in der Regel top-down entwickelt werden, unter Einbezug interner Abteilungen. Aktivitäten und Volumina sind im Retail sowie auch in der gehobenen Beratung die wichtigsten Zielgrößen beim Reporting. Ferner steigt mit der Hierarchie im Vertrieb nicht nur die Häufigkeit der bankseitigen Nutzung variabler Gehaltsbestandteile in Form einer LOV, sondern ebenso die Höhe des maximal erreichbaren Anteils dieser LOV an der Gesamtvergütung.