Un outil de mesure et de signalisation de la performance au service de l'analyse stratégique dans la PME

Si la nécessité de développer, au sein des entreprises, des outils d'évaluation et de pilotage de la performance fait aujourd'hui l'objet d'un consensus, les pratiques dans le domaine restent particulièrement disparates. Le cas des PME est particulièrement révélateur et de nombreuses études soulignent les difficultés qu'elles connaissent pour mettre en œuvre des outils efficaces de suivi et de communication de la performance, notamment du fait de leurs moyens limités. L'objet de cet article est, dans cette optique, de proposer un système d'évaluation et de pilotage de la performance adapté à la PME, susceptible d'être utilisé par le propriétaire-dirigeant ou ses conseils, d'une part, pour gérer de manière active sa performance et d'autre part, en tant qu'outil de négociation et d'échange avec ses partenaires. En effet, du fait de la difficulté d'un certain nombre de PME à disposer d'un système de production d'informations financières fiables et précises, celles-ci sont parfois très embarrassées pour présenter leur situation à diverses parties prenantes et en particulier aux bailleurs de fonds. L'outil de pilotage présenté ici vise précisément à répondre à ces besoins. Cependant, conscients du fait que chaque PME est différente, notre ambition ici n'est pas de proposer un modèle universel, applicable à toutes les entreprises, quel que soit le contexte, mais de fournir aux dirigeants, à ses conseils et à ses partenaires, un outil constituant la base d'une analyse ad hoc et ouvrant la voie à des interprétations contingentes. Pour cela nous nous appuyons sur le « modèle DuPont » initialement développé dans les années 20. D'une part, nous l'enrichissons au travers d'une série d'indicateurs complémentaires permettant d'éclairer les dimensions de la performance. D'autre part, nous mettons en avant les implications issues des résultats du point de vue des pratiques de l'entreprise et de son « alignement » avec les objectifs stratégiques comme du point de vue de l'analyse concurrentielle. Dans cette perspective, l'apport attendu ressort à la fois d'une dimension académique par le biais de l'enrichissement quantitatif et qualitatif du « modèle DuPont » et d'une dimension managériale au travers de la proposition d'un outil de pilotage directement actionnable par les PME. Au final, le modèle présenté met ainsi l'accent sur six déterminants de la valeur pour les associés de la PME. Il se décompose en 6 équations successives visant à approfondir progressivement la compréhension de la formation de la performance de l'entreprise en lien avec les pratiques et le positionnement stratégique de la firme.