Les échecs du consultant

Le serpent de la Genèse, les sorciers de Pharaon, l'oracle de Delphes et plus près de nous Machiavel ont contribué par leurs conseils à modifier le cours de l'histoire. Aujourd'hui que la profession de consultant occupe des cohortes d'hommes et de femmes triés sur le volet au sein de multinationales et travaille dans l'ombre de la quasi-totalité de nos entreprises, ce secteur exerce une influence non moins grande – quoique discrète – sur notre société. Le conseil en management est pourtant une activité paradoxale à plusieurs titres. Métier réputé, représentant un chiffre d'affaires considérable, il est largement méconnu et assez peu étudié. On observe de plus un étonnant décalage entre les pratiques et les discours le concernant. Si les sommes énormes qui lui sont consacrées témoignent en effet de l'utilité que lui attribuent les clients, le discours volontiers tenu par les clients eux-mêmes met en doute l'intérêt de leurs prestations. Mais si le conseil n'apporte rien, ne sert à rien, pourquoi accepte-t-on de le payer si cher ? Parler du conseil en présence de cadres d'entreprise, c'est attirer immanquablement des réflexions goguenardes et sceptiques concernant l'apport du consultant. Rire de la réputation douteuse des consultants ne résout pas le problème ; il le pose au contraire. Le paradoxe trouve s son origine dans la mise en valeur exclusive des succès de la prestation de conseil, et de la dissimulation quasi-totale des cas d'échec. C'est ce parti pris qui entraîne l'impression de dissonance de l'observateur : les manuels, plaquettes et autres ouvrages sur le conseil donnent une image triomphante, alors même que tout cadre d'entreprise connaît des exemples d'échec d'une mission. Si aujourd'hui les métiers du conseil ont parfois mauvaise réputation, c'est sans doute à cause de cette dissonance. Elle n'est pas une fatalité pourtant. Parler des échecs des missions de conseil n'est pas dénigrer l'utilité de la profession. Il s'agit au contraire de comprendre « en creux » ses mérites. On ne peut maximiser les chances de réussite d'une prestation de conseil qu'à la condition d'en avoir bien identifié les écueils. Dans certains cas – plus nombreux qu'on ne l'imagine car ils sont souvent passés sous silence ! –, les missions de conseil en management n'atteignent pas les objectifs escomptés et provoquent d'incroyables gaspillages. A partir d'interviews de grands patrons de l'économie et du conseil, Olivier Babeau et Paul Ohana cherchent à faire toucher du doigt l'impact direct et indirect des recommandations de nos chers conseillers. Au fil de leur ouvrage, on comprend ainsi qu'une mission de conseil est plus risquée que ne le disent les professionnels du conseil sur leurs sites Internet ou sur leurs plaquettes : il arrive souvent qu'une mission se traduise concrètement par un appauvrissement de l'entreprise, dans la mesure où des ressources (temps, argent) ont été mobilisées au service d'un travail qui n'a donné aucun résultat (coût d'opportunité et coût de la mission) ou qui a donné des résultats négatifs (les pertes peuvent alors être abyssales). La relation de conseil, loin d'être un long fleuve tranquille, est plutôt un chemin semé d'embûches, de chausse-trappes et de mines. Virtuellement, chaque instant de cette relation peut être le moment où l'échec apparaîtra. En passant en revue chacun de ces moments, les auteurs mettent en évidence les causes produisant ces différents échecs. S'il est intéressant de porter les méfaits (au sens propre de « choses mal faites ») du conseil à la lumière, ce n'est pas tant pour montrer l'inanité d'une profession que pour en souligner au contraire la nécessité et les vertus. Si la relation de conseil est si risquée, c'est parce qu'elle répond à des besoins profonds de l'entreprise. L'intervention en entreprise est difficile parce qu'elle est souvent une opération « à cœur ouvert ». Comme pour toute opération lourde, une erreur toute simple peut se révéler catastrophique. Les besoins de l'entreprise auxquels les consultants viennent répondre tant bien que mal sont compliqués parce qu'ils ressortissent aux mécanismes les plus intimes et les plus vitaux de l'organisation. L'échec n'a ainsi d'intérêt que parce qu'il indique a contrario mieux la voix du succès que toutes les success stories du monde. Comprendre la manière dont on échoue, c'est déjà maîtriser la manière dont on pourrait réussir. Olivier Babeau et Paul Ohana indiquent ainsi quelques principes simples permettant de minimiser les risques d'échec de la mission. In fine, ils tracent les contours de ce que serait un « manuel du bon consultant ».