Profils de dirigeants d’associations en France : une analyse des dynamiques individuelles et organisationnelles

Les associations constituent un élément essentiel de la vitalité sociale, économique et démocratique de la société française. Elles sont pour autant confrontées à des difficultés majeures, l'une d'elles étant le renouvellement de leurs dirigeants. Ce phénomène, peu étudié en tant que tel, peut trouver un écho dans deux champs de littérature. Le premier se concentre sur les trajectoires individuelles des dirigeants d'organisations à but non lucratif, examinant leurs parcours vers des postes de direction et leurs motivations, qui oscillent entre recherche de reconnaissance personnelle, attachement à l'organisation et à sa mission (Norris-Tirrell et al., 2018 ; Miller-Stevens & Ward, 2019). Ces études mobilisent néanmoins des concepts classiques, comme le leadership et les parcours professionnels, qui ne sont pas spécifiques au champ non lucratif. Le second champ, davantage francophone et critique, analyse la professionnalisation des organisations non capitalistes et conçoit l'évolution des profils de dirigeants comme un symptôme ou un facteur de cette professionnalisation, se matérialisant par des exigences accrues en termes de compétences gestionnaires et une technicisation des fonctions de direction, souvent au détriment de la mission initiale et du caractère démocratique de ces organisations (Michels, 1915; Meister, 1974). Cependant, ce focus organisationnel ne permet pas de saisir avec finesse les trajectoires individuelles des dirigeants. Peu de recherches ont tenté de relier ces deux dimensions en étudiant simultanément les parcours des dirigeants et les caractéristiques des organisations concernées. La présente "community-engaged research" menée avec notamment Recherches & Solidarités et Le Mouvement Associatif Bourgogne-Franche-Comté entend répondre à cette lacune. Une enquête en ligne à laquelle 1352 dirigeants associatifs de la région a donné lieu à une analyse quantitative des données (Fénelon, 1981), qui a permis la sélection de 91 caractères pertinents et utiles à une analyse qualitative par analyse factorielle des correspondances (AFC) et classification ascendante hiérarchique (CAH), traitements qui permettent de décrire globalement la structure des profils de réponses – les groupes et les rapports qu'ils entretiennent les uns avec les autres, et les tendances générales selon lesquelles s'organise cette structure. L'analyse des données permet, grâce à ces méthodes statistiques, d'identifier des classes de dirigeants associatifs ayant répondu de manière semblable. Le but est de pouvoir qualifier des profils de répondants en fonction des réponses qui les rassemblent ou les différencient le mieux. Le traitement permet de représenter graphiquement en trois dimensions ces profils ainsi que les axes, ces derniers étant statistiquement structurés par les critères les plus discriminants. L'analyse collective de ces profils vise à interpréter chaque profil obtenu, en dégager les caractéristiques principales, ainsi qu'à comprendre les tendances révélées par les axes. Les partenaires ont ainsi explicité 6 profils spécifiques dans la représentation de l'AFC et de la CAH (produites à l'aide du logiciel Anaconda, composant de la méthode Catalyse-©Université de Franche-Comté), que la communication finale décrira en détails : (1) Les dirigeants « résignés » : Insatisfaits de l'équipe dirigeante, ces dirigeants déplorent une centralisation excessive du pouvoir, une répartition des responsabilités et des tâches mal définies, et un sentiment de décalage avec la réalité quotidienne. Leur engagement est souvent contraint, et la question du renouvellement reste sans réponse concrète ; (2) Les dirigeants investis mais fragilisés : Plutôt satisfaits de leur équipe, ces dirigeants aspirent à partager leurs responsabilités. Présents surtout dans le secteur sportif, ils ressentent parfois une solitude dans leur fonction et des craintes liées aux responsabilités ; (3) Les dirigeants entre amis : Ce profil regroupe des dirigeants de petites associations sans salariés, opérant de manière agile entre proches, souvent dans le secteur des loisirs. La question du renouvellement est traitée ponctuellement ; (4) Les dirigeants épanouis : Satisfaits de la gouvernance, ces dirigeants issus du milieu associatif souhaitent poursuivre leur engagement. Le partage des responsabilités et des tâches est clair, et le renouvellement n'est pas une préoccupation majeure ; (5) Les dirigeants volontaires : Profil le plus courant (20%), ils s'impliquent naturellement dans la vie associative et anticipent les questions de renouvellement, avec une satisfaction globale ; (6) Les dirigeants professionnalisés: Présents dans les grandes associations employeuses, ces dirigeants, souvent initialement extérieurs à l'association, nécessitent des compétences spécifiques. Acteurs du sanitaire-social, de l'humanitaire et de la jeunesse, leur satisfaction varie, et le renouvellement est régulièrement discuté. En somme, cette recherche a pour ambition de faire état de six profils distincts de dirigeants associatifs, révélant les dynamiques organisationnelles et individuelles spécifiques. Ces résultats offriront des pistes concrètes pour améliorer le renouvellement des dirigeants et renforcer la gouvernance des associations françaises.