Intégrer la complexité dans la question du développement territorial par une posture entrepreneuriale des élus : Le cas de la SPL destination Amnéville

L'actuel centre touristique et thermal d'Amnéville, ville traditionnellement sidérurgique du nord-est de la France, est né de la vision de son jeune maire d'alors au milieu des 1960. La légende veut qu'alors qu'il se promenait avec son premier adjoint il aurait déclaré du haut du crassier qui surplombait sa ville : « ici dans quelques années, il y aura la plus grande zone de tourisme de la région, la sidérurgie c'est fini ! » Pressentant en effet les dangers de la mono-industrie, il engage sa commune dans la voie du loisir puis du thermalisme. Élu en 1965 et réélu il préside sans interruption aux destinées de sa ville jusqu'en 2011, année de son décès. Autoproclamé élu entrepreneur de sa « commune-entreprise », il organise sa mandature en quatre grandes étapes marquantes. De 1965 à 1972 il opère un rattrapage et une modernisation de la ville. De 1972 à 1984, alors que la région s'enfonce dans la crise sidérurgique, il met en place une politique de reconversion pour le moins audacieuse centrée sur le loisir. De 1984 à 1990, profitant de l'existence toute proche d'une source d'eau chaude, il fait le pari risqué d'implanter une station thermale à un endroit inhabituel en misant sur la clientèle de proximité. La période 1990 à 2010 est consacrée à l'adaptation à de nouvelles formes de loisirs et au projet de changement de statut afin de faire de sa ville une « commune entreprise ». Suite à son décès, sa première adjointe, se plaçant en héritière naturelle, est élue. Durant trois ans elle se contente de gérer les affaires courantes sans la moindre vision pour sa commune alors que certaines installations sont déjà vieillissantes et que la concurrence dans le secteur des loisirs fait rage. En 2014, candidate à sa propre succession, elle est battue par un avocat nouveau venu en politique. Très vite il prend la mesure de l'urgence de construire une nouvelle vision stratégique pour le centre touristique devenu le premier employeur du bassin avec 2 000 salariés en basse saison et près de 3 700 en haute saison. Après deux années consacrées à l'assainissement des finances de la ville, il lance l'idée de la création d'une société publique locale (SPL) en vue de fédérer les collectivités actionnaires autour d'un outil leur permettant d'assurer, d'organiser et de contrôler la promotion de station, la gestion des équipements confiés à la commune, le développement et l'aménagement du site thermal et touristique. Parmi ces collectivités actionnaires, figure la communauté de commune dont fait partie cette ville et au sein de laquelle nous sommes élus en tant que conseiller communautaire. Nous avons profité de cette position pour intégrer le conseil d'administration et le comité stratégique de la SPL naissante et entamer une démarche d'observation participante. Nous nous sommes rapidement aperçus que nous étions confrontés à des situations comparables en tous points aux situations complexes décrites par Martinet (2006). Ainsi dans le cas qui nous occupe, les logiques multi-acteurs en présence, la volonté de la collectivité de développer des activités commerciales liées au tourisme alliée à celle de valoriser le caractère service public des activités sont autant d'éléments de complexité qui nous ont conduits à nous demander, en guise de problématique, en quoi l'adoption de comportements entrepreneuriaux par les élus locaux est mieux à même d'intégrer la question de la complexité dans l'élaboration d'un modèle de redynamisation d'un espace territorial. Pour répondre à notre problématique nous avons émis deux propositions de recherche. La première postule que l'élaboration d'une stratégie d'élu-entrepreneur passe par l'intégration de la question de la complexité et la seconde qu'une posture d'élu-entrepreneur fondée sur le concept est mieux à même d'intégrer cette complexité. Ces deux propositions de recherche ont été traitées en déployant une méthodologie de type qualitative fondée sur une observation participante à l'occasion des différents conseils d'administrations et comités stratégiques auxquels nous avons participé entre le 30/06/2017 et le 22/01/2019. L'analyse des résultats de notre observation participante nous conduit à confirmer les deux propositions émises, et à contribuer à enrichir le concept d'élu-entrepreneur vu à travers le prisme de l'orientation entrepreneuriale. En effet, si nous retrouvons bien les trois dimensions énoncées par Miller (1983), nous confirmons l'existence d'un dessein social déjà mis en évidence lors de nos précédentes recherches que nous détaillons et analysons.