Approches conceptuelle et instrumentale du business model : une complémentarité discutable

La multiplication des visions du business model est en partie due à un héritage théorique multidisciplinaire. Nous assistons notamment à la prolifération relativement récente de travaux dans les champs disciplinaires scientifiques des TIC et du management stratégique. Dans les différents articles, nous constatons que le business model est considéré tour à tour selon une perspective conceptuelle, une perspective instrumentale, ou les deux à la fois. L'objectif de notre contribution est donc de dresser une revue de littérature intégrant ces deux perspectives majeures afin de comprendre en quoi le business model peut être vu comme un construit systémique alliant à la fois concept et outil. Notre proposition consiste alors à discuter de l'articulation entre les dimensions conceptuelle et instrumentale du business model et identifie l'approche entrepreneuriale comme le socle commun sur lequel s'effectue le déplacement de l'une à l'autre. Notre analyse contribue ainsi à l'analyse de la construction d'un modèle d'affaires puisque nous cherchons à identifier le passage d'une utilisation conceptuelle du business model à son utilisation instrumentale. Nous avons ainsi considéré qu'un entrepreneur utilisait le concept de BM pour créer des modèles d'affaires potentiels via un processus d'abstraction et qu'il pouvait ainsi identifier et choisir le modèle d'affaires source de l'avantage concurrentiel le plus enviable. Sur le long terme, le praticien doit veiller à la cohérence du système qu'est le business model : si une composante du BM varie, il doit revenir au processus d'abstraction afin de prendre en compte cette variation sur les autres composantes et modifier certaines de ces composantes si nécessaire pour rééquilibrer le système. Outre cet effort d'analyse et de projection, le BM pourra également servir d'outil de communication. L'entrepreneur pourra se baser sur une représentation du modèle d'affaires pour convaincre les investisseurs, mobiliser l'ensemble des parties prenantes, et expliquer le choix de modèle et ses changements. Notons que lorsqu'un refinancement devient nécessaire et qu'il faut convaincre de nouveaux investisseurs, il est essentiel d'identifier une modification de BM aboutissant de nouveau à un avantage concurrentiel : un nouvel actionnaire se satisfait rarement d'aider à la survivance d'une entreprise peu susceptible de générer de larges profits. L'examen de la dualité concept-outil permet d'apporter un éclairage dynamique propice à l'émergence d'une complémentarité solide entre ces deux aspects. Toutefois, cette complémentarité n'est pas systématiquement mise en œuvre au sein des entreprises, l'utilisation de l'outil business model étant bien souvent davantage corrélé à de l'isomorphisme institutionnel qu'à un besoin stratégique profond. C'est la raison pour laquelle il nous est apparu essentiel de tenter d'expliquer le décalage souvent observé entre l'utilisation instrumentale du modèle d'affaires et son utilisation conceptuelle. L'approche néo-classique nous a été d'une grande aide puisqu'elle expose le principe d'hypocrisie organisationnelle. Si cette hypocrisie est salvatrice dans certains cas (quand la réalité d'une organisation n'est pas conforme aux attentes de son environnement), elle constitue aussi un prétexte commode. En effet, certains entrepreneurs ne s'embarrassent pas de la réflexion inhérente à l'utilisation du modèle d'affaires en tant que concept ; ils se contentent d'utiliser le BM-outil, par mimétisme, pour se conformer au type de décision et de communication attendus par les investisseurs. L'organisation pâtit non seulement d'un manque de réflexion concernant les interdépendances entre ses composantes, mais aussi des incohérences entre le business model communiqué et les actions mises en œuvre. Ces incohérences ne font que rendre les actions moins efficaces puisqu'elles démobilisent les parties prenantes et rendent leur coordination ambigüe.