Borértékesítési Kihívások Elemzése

Klaszterelemzés segítségével a vizsgálatban szereplő üzemek jellemzői alap-ján három eltérő kategória különböztethető meg: a befutott kisüzemek, a prob-lematikus középüzemek és a piacvezető nagyüzemek. Megállapítható, hogy a bo-rászati üzemek három kategóriájának jelenlegi helyzete, piaci viselkedése, kilá-tásai erősen eltérők, következésképpen stratégiájuk is csak eltérő lehet. Kritikus helyzetűek a középüzemek, amelyek túl nagyok ahhoz, hogy a kis-üzemek által használt (és várhatóan még tartósan megmaradó) értékesítési csa-tornákban gondolkodjanak, ahhoz viszont kicsik, hogy a valódi nagyvállalatok-hoz hasonlóan a nagy üzletláncokban is megjelenjenek. A nagy- és kiskereskede-lem bizonytalanságai, illetőleg a hálózatok fejletlensége pedig túlságosan nagy piaci kockázattal járna számukra, következésképpen a bővítéshez szükséges fej-lesztésektől is visszatartja őket. A kisüzemek jövője sem túlságosan biztató, mert termelésük bővítése semmi jóval nem kecsegtet, a klasszikus értékesítési csatornák (direkt a vevőnek, boro-zónak) pedig a fogyasztói igények változásával szintén bizonytalanná válnak. Nem véletlen, hogy a kis- és középüzemek számára egyre inkább a különféle formájú, mélységű, tartalmú és irányú kooperációkat javasolják a szakértők, amelyben a hálózati működés előnyeit (összehangolt piaci megjelenés, technoló-giai fejlesztések, innovációk, beszerzések stb.) ötvözni lehet a kisebb méretekből fakadó rugalmassággal. A hálózati együttműködések kiépülésének természetesen kormányzati (országos, regionális és helyi) feladatai is vannak, elsősorban az in-duló feltételek támogatása területén. XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX With the help of cluster analysis, three disparate categories may be identified among the businesses participating in this study: successful small businesses, problematic medium-sized enterprises and the market leaders, large businesses. Clearly the current situation, market behaviour and prospects for the three types of winemaking business categories differ considerably; consequently their strategies must also differ. Medium-sized enterprises, which are too big to utilise the sales channels used currently (and for the foreseeable future) by small businesses, but are too small to have a presence in large retail chains as genuinely big businesses do, are in a critical situation. The uncertainties of large-scale and small trade together with underdeveloped networks present too great a market risk for them and consequently holds them back from the developments needed for expansion. The future is not all that bright for small businesses either, because expanding their production holds little promise, while the traditional sales channels (direct to the buyer and the wine bars) are becoming increasingly uncertain as consumer demands change. It is not accidental, therefore, that experts are encouraging small and medium-sized enterprises into cooperation of varying form, depth and direction, in which the advantages of network activities (concerted market presence, technological developments, innovations and investments, etc.) can be combined with the flexibility resulting from being small. The development of cooperative networks naturally involves governmental role (local, regional and national) primarily in supporting start-up conditions.