Marketing stratégiai típusok és csoportok szerepe, valamint a magyarországi borászatok

Az iparágak nemzetközi versenyképességében kulcsszerepet játszanak az eltérő stratégiai célokkal, célpiacokkal és piaci pozíciókkal rendelkező stratégiai csoportok. A tanulmány keretében a Porter-féle stratégiai tipizálást és csoportosítást alkalmaztuk. A magyar borászatok (97) körében végzett kérdőíves felmérés, faktor és klaszterelemzés segítségével stratégiai csoportokat határoztunk meg. Az egyes stratégiai csoportok jellemzésére a következő tényezőket használtuk: a piaci orientáció mértéke, a versenystruktúra jellemzői, az innováció szerepe, kapcsolatok az ellátási-láncban, a piac földrajzi és választéki lefedettsége, az értékesítési csatorna lefedettsége, a márkázás és eredetjelölés, valamint a teljesítménymutatók jellemzői. A magyar borászatok jelentős része eltérő célpiacra irányuló szakosodási stratégiát követ, de magas még a stratégiai súlypont nélküli vállalkozások aránya is. Megállapítható, hogy a magyar borászatokban megindult a szektorjellemzőkhöz igazodó stratégiai vállalati csoportok kialakulása, de még ma is jelentős a stratégiai irány nélküli, ún. középutas vállalkozások szerepe. Az egyes stratégiai csoportok közti távolságok (különbségek) jelenleg még viszonylag kicsik, a rövid fejlődési táv következtében. Fontos az egyes stratégiai csoportok piaci helyzetének és szerepének, valamint közép- és hosszú távú fejlesztési lehetőségének a tisztázása, amely a szektorfejlesztés súlypontjait eredményezheti. Az egyes stratégiai célpiacok növekedési potenciálja eltérő, valamint a kulcs versenyelőnyök sem fedik egymást. Az egyes stratégiai csoportokon belül eltérőek a vállalati méret, az alapanyag-termelés integráltsága, az innováció és a technológiai fejlesztés iránti követelmények. Az iparági szektorstratégia kidolgozása során a fenti differenciákra figyelemmel kell lenni, ami azt jelenti, hogy egy homogén stratégia kialakítása nem célszerű, hanem az eltérő feltételekhez igazodó differenciált stratégia lehet sikeres a piaci teljesítmények, illetve a piaci szereplők elfogadása alapján. A differenciált szektorstratégia megvalósításának egyik fontos területe a közösségi marketing. A közösségi marketing kialakítása során (súlypontok, eszközök stb.) tekintettel kell lenni az eltérő stratégiai csoportokra. A lehetséges alternatívák, mint például földrajzi lefedettség (hazai piac, EU belső piac, EU-n kívüli piac), eltérő csatornarendszerek kiválasztása eltérő marketingeszközöket igényel. A közösségi marketingre fordított viszonylag szűk pénzügyi források csak megfelelő súlypont meghatározás esetén lehetnek hatékonyak. A gazdaságpolitikai eszközrendszerek, mint például a nem szektorspecifikus szabályozás (pl. árfolyam, áfa és egyéb adók, kamatok stb.), valamint a szektorspecifikus szabályozás (intervenció, lepárlások, telepítések szabályozása, eredetvédelem stb.) szintén eltérő módon hat az egyes stratégiai csoportok fejlődésére. Az agrárpolitika keretében maradó eszközök szerepe is más és más lehet stratégiai csoportonként, mint például a kutatásfinanszírozás, K+F transzferintézmények fejlesztése, szaktanácsadási rendszer, oktatási rendszer iránti követelmények. ------------------ In competitiveness on the international market, a key role is attributed to groups of different strategic aims, targets as well as marketing potential. The study deals with the typifying of strategies according to the method of Porter. By the method of questionnaires, factor- and cluster-analysis has been attempted in order to determine the strategy of Hungarian wineries (a population of 97). Characterisation of different strategic groups has been based on the following components: degree of market orientation, specification of the structure of competition, the role of innovation, links to the supplying chain, the spatial and assortmental coverage of the market, the saturation of the sale's channel, trade mark and indication of provenance, as well as characteristics of effectiveness. Substantial part of the Hungarian wineries is specialised to strategies of different targets, but there is a high ratio of enterprises without specified strategic aims.