Attention organisationnelle et compétences collectives en environnement complexe: le cas de la conduite d'un four de cimenterie

Dans un article séminal, Retour et Krohmer (2006) définissent la compétence collective (CC) comme le maillon clé de la gestion des compétences. Ils identifient les mécanismes de leur constitution et leurs déterminants, comportementaux, identitaires et/ou cognitifs. Dans le prolongement, plusieurs travaux étudient " comment " ces mécanismes ou déterminants opèrent dans des contextes spécifiques (ex. : Colin et Grasser, 2009, Chédotel et Pujol, 2009, 2010, Melkonian et al., 2010). Toutefois, ils peuvent être complétés : en particulier, l'analyse peut s'élargir à d'autres contextes singuliers. Comme le souligne Defélix et al. (2009) cet effort de compréhension est aujourd'hui à poursuivre ; il s'agit d'engager de nouvelles observations et d'approfondir les connaissances élaborées sur la nature des interactions entre les niveaux individuel et collectif de la compétence. Dans cet article, nous proposons de suivre une piste de recherche intéressante et encore largement inexplorée: appréhender la compétence collective " en train de se construire " en développant une analyse fine du " comment " ses différents facteurs constitutifs se combinent dans l'action. Pour comprendre cette dynamique, nous choisissons de l'étudier sous la perspective de l'attention organisationnelle. Le concept d'attention organisationnelle développé par Ocasio (1997) renvoie au couple " préparation / réalisation " de l'action. Le cadre d'analyse construit autour du concept d'attention organisationnelle permet alors d'étudier, au niveau d'un collectif, la construction de sens et l'engagement dans l'action, qui sont deux dimensions clés de la compétence collective. Notre recherche s'appuie sur une étude de cas exploratoire conduite dans l'activité cimentière, emblématique des environnements qualifiés de complexes. Le processus continu de fabrication du ciment (24h/24h, 7j/7j), principalement sa séquence clé (préparation / cuisson / refroidissement de la matière, réalisée dans " l'atelier four "), est complexe car non totalement programmable (forte incertitude et imprévisibilité) et soumis à l'émergence d'incidents coûteux avec un temps d'incubation extrêmement court. Ici, le pilotage du processus " atelier four " en temps réel, par les équipes en place, est central. Ces équipes, composées de 3 personnes (un pupitreur en salle de commandes, aidé de 30 écrans et 50 cadrans, un chef de fabrication assisté sur le terrain par un agent de fabrication), en poste 3x8 heures, bénéficient d'une grande autonomie: individuellement et collectivement, les opérationnels doivent identifier les signaux pertinents, construire du sens et être capables d'apporter des réponses adéquates pour résoudre ou anticiper un problème dans le déroulement de la fabrication. Dans cette perspective, l'attention organisationnelle définie par les trois actions précitées " identifier/construire du sens/répondre " (cf. Ocasio, 1997, Rerup, 2010), devient un élément clé des CC nécessaires à la conduite de l' " atelier four ". L'étude réalisée a montré l'existence de deux types de CC qui correspondent à des modes d'élaboration différents de l'attention organisationnelle au sein des équipes. L'identification de ces différents modes d'attention organisationnelle révèle deux éléments clés dans la construction des CC. D'une part, ces CC présentent des performances différentes selon le degré de complexité de l'environnement. D'autre part, le maintien de la cohérence de l'attention organisationnelle dans les équipes (entre le pupitreur et le chef de fabrication), entre les équipes (qui se relaient toutes les 8h) et entre les équipes et la hiérarchie, est essentielle à la construction compétence collective efficace et efficiente au niveau du processus de fabrication. Les résultats obtenus nous permettent d'enrichir la littérature sur les compétences collectives à trois niveaux : sur la définition et la gestion du répertoire partagé, les modes d'engagement dans l'action collective et l'importance des interactions entre ces deux facteurs constitutifs de la CC. Nos résultats appellent également plusieurs recommandations RH en termes de définition du type de CC recherché, de formation, de constitution d'équipe, des définitions du travail posté (organisation des relèves) et de capitalisation des savoirs pratiques.