Le contrôle de gestion en banque; entre centralisation et décentralisation

Le contrôle de gestion prend comme références les indicateurs de performance opérationnalisant la stratégie de l'organisation, se concrétise par des calculs de ratios financiers et/ou non financiers et se déploie via du conseil et de l'assistance. Le conseil de l'expert fonctionnel ne peut être compris, accepté et utilisé que si l'échange, le partage et une relation de confiance s'installent avec l'opérationnel. Les spécificités de la banque liées à son activité de prestataire de services et à son environnement concurrentiel en mutation conduisent à une réflexion en profondeur sur le nouveau rôle du contrôle de gestion. De ce fait, les échanges entre les contrôleurs de gestion et les opérationnels s'inscrivent dans la problématique suivante : « Quelles sont les caractéristiques relationnelles, techniques et organisationnelles des modèles de centralisation et de décentralisation du contrôle de gestion en banque ? ». D'un point de vue théorique, nous avançons que le contrôle de gestion doit s'appréhender au-delà du simple relationnel mais en fonction aussi de l'organisationnel et du technique. Notre champ d'analyse concerne les relations partant du contrôle de gestion vers les opérationnels (direction d'agence et direction d'unité commerciale) dans le cadre de la banque mutualiste. Un guide d'entretien qualitatif a été administré à des contrôleurs de gestion appartenant à trois des quatre grands groupes bancaires mutualistes français. Les résultats montrent l'existence de trois modèles de contrôle de gestion, basé sur l'articulation des trois dimensions (relationnelle, organisationnelle et technique).