Editorial

La question de la contextualisation occupe une place centrale tant dans les préoccupations des gestionnaires que dans les travaux des chercheurs. Colloques, congrès, journées d'étude, séminaires de formation, continuent de nourrir ce thème d'expériences et de débats contradictoires. Les théoriciens et praticiens traditionnels du one best way, «seule et même façon de faire les choses» ont longtemps dominé les sciences de gestion. Leurs explications, méthodes et prescriptions sont rejetées par l'école de la contingence. Pour celle-ci, les organisations sont influencées par bien des facteurs environnementaux, socio-économiques, technologiques, sémantiques, politiques, culturels, et autres. L'enjeu est de taille. Les théories de la contingence présentent notamment l'énorme avantage :-De libérer les gestionnaires des limites d'un seul bon mode d'organisation ;-De valoriser la diversité des situations. Les articles de ce numéro sont tirés des 2èmes rencontres internationales des sciences du management et 13èmes journées Humanisme et gestion, qui se sont déroulées conjointement à Marrakech les 14 et 15 avril 2016. Inés Dhaouadi et Jacques Igalens présentent la comptabilité non pas comme un exercice purement technique à caractère universel mais comme une pratique sociale et politique, témoignant ainsi d'une diversité des approches possibles. Cette diversité des pratiques est confirmée par Ginette Polienne Ipoumb et Serge Valant Gandja qui vérifient la pertinence de la théorie de la contingence dans le cas de petites et moyennes entreprises camerounaises. Mohamed Ali Abdelwahed, dans un article qui fait partie d'une recherche plus large portant sur « la modélisation de la dimension implicite au sein de l'organisation » se pose la question suivante : faut-il encore différencier compétences explicites et compétences implicites dans la relation de service ? L'approche ethnométhodologique utilisée permet de tester, sur le terrain, la pertinence de la théorie de la contingence dans un espace ouvert où compétences explicites et implicites sont complémentaires. L'article de Chafik Bentaleb et Doha Sahraoui traite de l'égalité professionnelle homme/femme. Il vérifie que, dans le contexte marocain, les pratiques « sont façonnées en fonction d'une culture et de valeurs spécifiques ». En se référant à son expérience de terrain sur la presse en ligne, Mohamed Benabid montre en quoi le contexte technologique – l'arrivée d'Internet et la révolution numérique-ajoute une dose de complexité et crée de nouveaux défis à la réalisation des objectifs de performance des organisations. L'enquête menée par Rey DANG, L'Hocine HOUANTI et Frédéric TEULON examine l'effet de la diversité culturelle nationale sur la performance d'équipe au sein de la Ligue nord-américaine de basket-ball (NBA). Prenant en considération la capacité managériale, la qualité et l'hétérogénéité des joueurs, ils constatent qu'il n'existe aucune relation significative entre la diversité culturelle nationale et la performance d'équipe. L'objectif de l'article de Môtia Eddine Lakhtar et Yvon Pesqueux est d'étudier le phénomène du changement dans les organisations de type associatif (association de micro-finance au Maroc). Ces auteurs considèrent que toute action de changement dans l'organisation doit passer par une réingénierie des pratiques de gestion, dans un contexte de « relations complexes » entre l'agent et sa hiérarchie, l'agent et le client, et entre le client et l'association. Dans la rubrique Varia, Clarisse Vermès examine deux modalités d'engagement social : la politique RSE et le mécénat. Sa contribution montre que - le mécénat se prête plus naturellement que la RSE au jugement public ; - la reconnaissance constitue un élément de contexte favorisant la mobilisation des parties prenantes. En clôture de ce numéro de la revue, la note de lecture de Maria Giuseppina Bruna présente l'ouvrage intitulé La diversité dans les achats, source de performance durable, édité en 2016, sous la direction de Marc Rivault, de l'IAE de Toulouse. Enfin, un mot sur le remaniement de la gouvernance de la revue, auquel nous avons procédé dans un souci d'amélioration continue et de rationalisation. L'ancien comité éditorial, devenu comité de rédaction, a été entièrement recomposé avec notamment la nomination de deux rédacteurs en chefs adjoints. Un conseil éditorial a été créé, avec cinq conseillers qui ont accepté de mettre à disposition des lecteurs leur expertise et leur enthousiasme, chacun dans son domaine d'excellence.